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Wenn das mal keine Konsequenzen hat

Peter Weiß 0

Klar, es geht nicht ohne. Ohne konstruktives Feedback ist eine zielgerichtete Veränderung unmöglich. Umfragen sind deshalb essentiell für die Weiterentwicklung – zum Beispiel der Unternehmenskultur. Doch eine Vielzahl von Stolpersteinen riskiert die Glaubwürdigkeit und damit den Erfolg der Methode Feedback von Vielen in Unternehmen.

Wie hat Ihnen der Einkauf gefallen? Waren Sie zufrieden mit unserem Service? Fragen dieser Art kennt man aus der Freizeit. Auch im Arbeitsleben kommt heute kaum eine Situation oder ein Ereignis noch ohne entsprechenden Fragebogen daher: Würden Sie uns als Arbeitgeber weiterempfehlen?

Wer nicht fragt, bleibt dumm

Umfragen gehören heute zum guten Ton in Unternehmen. Das soll einerseits Wertschätzung für die Befragten signalisieren: Ihre Meinung zählt! Andererseits versprechen sich die Fragenden Erkenntnisse darüber, was im Unternehmen sowie in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter*innen vor sich geht. „Wer nicht fragt, bleibt dumm“ – diese Erkenntnis stimmt auch für Umfragen. Um die Methode Feedback von Vielen jedoch dauerhaft und erfolgreich einzusetzen, gilt es einige Stolpersteine zu vermeiden. Sonst droht der Verlust von Glaubwürdigkeit – nicht nur für Umfragen im Unternehmen, sondern im schlimmsten Fall für die gesamte Arbeitgebermarke.

Hauptsache mal gefragt?

Den Verantwortlichen in den so genannten People Units Interne Kommunikation und Human Resources steht heute eine Vielzahl von digitalen und analogen Tools für die Befragung von Individuen sowie von kleinen und großen Gruppen zur Verfügung. Und es wird gefragt, was das Zeug hält.

Zwar mag durch die Professionalisierung der Methoden und Fragebögen der Zeitaufwand zur Erstellung und zur Beantwortung von einzelnen Umfragen gesunken sein. Doch gleichzeitig sind die Häufigkeit und die Frequenz, mit der Mitarbeiter*innen um ihre Meinung zu fast jedem betrieblichen, kulturellen oder gesellschaftlichen Thema befragt werden, in den letzten Jahren stark gestiegen.

In vielen Unternehmen ergänzen mittlerweile wöchentliche Puls-Befragungen ausgewählter Gruppen die klassische jährliche Befragung aller Mitarbeiter*innen. Dazu gesellen sich noch persönliche Stimmungs- und Meinungsbilder, die in Formaten wie dem 360-Grad-Feedback, dem institutionalisierten oder informellen Feedbackgespräch sowie bei einem Abstecher in die Kaffeeküche abgefragt werden. Zusätzlich versucht man bei Versammlungen, im Intranet oder in der App mit thematisch eher „leichten“ Blitzlichtern den Mitarbeiter*innen das Gefühl zu geben, dass sie eingebunden werden und dass sie wichtig sind. Schließlich werden sie ja gefragt!

Kommunikation und Konsequenzen

Dem gegenüber steht häufig die Wahrnehmung der Mitarbeiter*innen, dass sich „ja doch nix bewegt oder verändert“. Dafür muss noch nicht einmal aus Angst vor schlechten Ergebnissen und mit Rücksicht auf eine aktuell schwierige Marktsituation die jährliche Umfrage unter den Mitarbeiter*innen verschoben werden. Es reicht eine mangelnde Kommunikation über den Verlauf und die Ergebnisse einer Umfrage, gepaart mit einer nur schleppend voranschreitenden Auswertung und verklausulierten Erklärungen auf Vorstandsebene, warum diese oder jene vorgeschlagene Maßnahme „jetzt leider nicht“ umgesetzt werden kann. Wenn die Ergebnisse nur die erwünschten sein dürfen und kritische Themen ignoriert werden, fügt die Befragung eher Schaden zu, als dass sie hilft.

Der Tischkicker muss es richten

Ohne eine klare, prozessorientierte Kommunikation entsteht schnell der Eindruck, dass man tatsächlich keine konkreten und spürbaren Konsequenzen ziehen will. Oder man kommuniziert zwar vorbildlich, beschließt aber nur jene einfachen und schnell umsetzbaren Veränderungsmaßnahmen, die lediglich an der Oberfläche eines tiefer verwurzelten Problems kratzen. Ein Tischkicker zur „Verbesserung der Stimmung“ ist eben auf den ersten Blick günstiger und schneller organisiert als die Durchsetzung einer angstfreien Fehlerkultur oder der Wandel von starren Hierarchien zu selbstorganisierten Teams ohne Chefs. Scheinbar dominiert in vielen Organisationen immer noch eine latente Angst, dass man lieb gewonnene Arbeits- oder soziale Prozesse eines Tages tatsächlich verändern muss.

Tausendmal gefragt, tausendmal ist nix passiert

Hat sich jemals jemand darüber Gedanken gemacht, wie diese Diskrepanz zwischen Umfragehäufigkeit einerseits und Qualität bzw. Umfang der darauf basierenden Veränderungen andererseits bei den Mitarbeiter*innen ankommt? So richtig konkret und bereichsübergreifend in Interner Kommunikation und bei Human Resources? Im Übrigen sind das die beiden Bereiche, die im Extremfall zeitlich und inhaltlich nicht aufeinander abgestimmt Umfragen starten. Hier liegt das Problem: In den meisten Unternehmen wird immer noch in Bereichen gedacht und gehandelt, nicht aus der Perspektive der Mitarbeiter*innen heraus. Dabei liegt es auf der Hand: Wer einmal Fragen gestellt hat, sich aber erkennbar für die Gefragten nicht um die Antworten schert oder lediglich verspätet und mit Alibi-Maßnahmen reagiert, riskiert ein wichtiges Prinzip der Methode Feedback: Partnerschaftliches Geben und Nehmen. Und nimmt so Demotivation, mangelnde emotionale Bindung, innere Kündigungen und eine steigende Fluktuation in Kauf. Es folgen Sätze, die anfangen mit „Die da oben …”, und die nächste Umfragebeteiligung rangiert eher im Bereich von zwei als von 20 Prozent.

Ausblick contra Befragungsmüdigkeit

Interessanterweise führt übrigens die Häufigkeit beispielsweise von wöchentlichen Puls-Befragungen nicht zwangsläufig zu Befragungsmüdigkeit und sinkenden Teilnahmequoten. Angenommen es ist die Qualität des Fragebogendesigns, vielleicht auch die Verteilung der „Umfragelast“ auf mehrere, wechselnde Schultern. Vielleicht liegt der Effekt darin begründet, dass man sich im Unternehmen auf dieses eine Format für Umfragen konzentriert? Sicher ist es wichtig, was mit den Antworten geschieht, welche Konsequenzen in welcher Form gezogen werden. Aber ist vielleicht sogar relevant, wer Absender*in der Umfrage ist, wer die höhere Glaubwürdigkeit besitzt?

Wer, wie, was? Wo und warum?

Am Ende ist es eine Kombination von allem. Folgende Idee: Nicht der Bereich Human Resources, sondern jeweils die individuelle Führungskraft ist Absender*in der online-Umfrage, die per Algorithmus in kleinen Häppchen an wechselnde Gruppen von Mitarbeiter*innen verteilt wird. Abgefragt werden sowohl die großen als auch die kleinen Themen – im ganzen Unternehmen, im Bereich und im Team. Andere institutionalisierte Umfrageformate gibt es nicht. Das in Echtzeit aggregierte Feedback wird dann von der Führungskraft regelmäßig im persönlichen Meeting auf Bereichs- oder Teamebene thematisiert. Im Dialog mit den Mitarbeiter*innen werden hier konkret kurzfristige Maßnahmen vereinbart, deren Erfolg wiederum in der nächsten Umfrage überprüft wird. Zur Umsetzung steht jeder Führungskraft ein so genanntes Kulturbudget zur Verfügung. Übergeordnete Themen, die nicht auf Bereichs- oder Teamebene gelöst werden können, werden regelmäßig an eine eigens eingerichtete „People & Culture Unit“ übertragen, die einerseits unternehmensweite Maßnahmen initiiert und kommuniziert sowie andererseits die Entwicklungen in einzelnen Bereichen begleitet.

Fazit

So oder anders. Wichtig ist, dass Unternehmen ein glaubwürdiges und transparentes Verfahren betreiben, um Prozesse und Strukturen im Unternehmen konsequent zu verbessern – immer aus der Perspektive der Mitarbeiter*innen sowie mit dem Ziel, dass sich die Kolleg*innen wertgeschätzt fühlen und optimale Arbeitsbedingungen vorfinden.

Die Methode Feedback – sei es von Vielen oder individuell – funktioniert nur dann, wenn ihr das Prinzip partnerschaftliches Geben und Nehmen zugrunde liegt. Das ist mehr eine Frage der Haltung als der eingesetzten Tools. Schließlich braucht es neben den Fragen und Antworten auch den Mut, um Veränderungen konsequent durchzusetzen.

Photo by Edwin Andrade on Unsplash.

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